7 Şubat 2007
Paul Reilly

Paul C. Reilly, merkezi Los Angeles'ta bulunan, üst düzey yönetici bulma ve yerleştirme dalında faaliyet gösteren, dünyada yetmişten fazla ofisi olan çokuluslu Korn/Ferry şirketinin Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO'su.

İpek Cem: Bugünkü konuğumuz Paul Reilly. Kendisi Korn/Ferry şirketinin yönetim kurulu başkanı ve CEO'su. Programımıza hoş geldiniz.

 

Paul Reilly: Burada olmaktan ben de mutluyum.

 

İpek Cem: Ana işkolunuz, üst düzey yönetici bulma ve yerleştirme. Ama araştırma yaparken karşıma bir basın açıklaması çıktı. Ve burada sizin mesleğinize verdikleri isim "yetenek yönetimi"ydi. Bu şekilde tanımlanmıştı. Bu ikisi aynı iş mi? İşkolunuz bir evrim mi geçiriyor?

 

Paul Reilly: Evet, doğrudur. Endüstriye baktığınızda, insanların yönetici bulabilmek için bizimki gibi şirketlerden yardım istediğini görürsünüz. Ama bir CEO'nun geceleri ne düşündüğünü merak ediyorsanız söyleyeyim: bir stratejisi, bir ekibi ve aklında "bu insanları nasıl eğitirim, nasıl değerlendiririm, nasıl geliştiririm, maaşlarını nasıl öderim ve elimde nasıl tutarım" soruları vardır. Bu arada, ekibimde doğru kişi yoksa benim için öyle birini bulabilir misin" diye düşünürler. Biz de işin bu kısmıyla ilgiliyiz. Bize başvuran kişiler için işimizi en iyi şekilde yapmaya, en iyi danışmanlığı ve tavsiyeleri vermeye çalışıyoruz. Çünkü eğer işin bu kısmında onlar için daha iyi bir ortak olabilirsek, işe birini alacakları zaman doğrudan bize başvururlar.

 

İpek Cem: Ben şunu merak ediyorum. Birinin liderlik niteliklerini, çalışma etiğini ve iş için gerekli diğer niteliklerini, o kişiyi çalışırken görmeden nasıl değerlendirebiliyorsunuz? Çünkü her şirket farklı. Bir kişi belirli bir şirketi yönetmekte başarılı olsa da, çalıştığı diğer şirketin kuralları tamamen farklı olabilir. Elinizde bunu anlamak için ne gibi yöntemler var?

 

Paul Reilly: Bu çok güzel bir soru. Sorunuzun ilk kısmına şu şekilde cevap verebilirim: insanların geçmişteki performanslarına bakıyoruz. Eski patronlardan, çalışma arkadaşlarından, bu kişi için çalışanlardan, kişinin nasıl çalıştığı ve yönetim stili ile ilgili referanslar alıyoruz. Böylece kişinin liderlik tarzını anlamaya çalışıyoruz. Ama asıl önemli olan, son 20 yıldır bu konu üzerine geliştirilen bilim dalıdır. İnsanların psikolojik yapılarını değerlendirmek için kullandığımız bu araç, geçen şubat ayında Harvard Business Review dergisinde ele alınmıştı. İnsanlar nasıl düşünüyor? Nasıl tepki veriyorlar? Karşılarındaki kişileri okuyabiliyorlar mı? Yeteneğe dayalı araştırmalar konusunda lider bir şirket olan Lominger'ı da bünyemize kattık. Ve sonuçta belirli psikolojik profile sahip kişilerin aynı şekilde davrandığını saptadık. Bu araştırmanın asıl önemi şu: yöneticilerin başarısız olmalarının sebebi becerilerinin eksikliği değildir. Araştırmalar yapıp sonuçlarına bakıyoruz. Çalışma arkadaşlarıyla konuşup deneyimleri konusunda bilgi alıyoruz. Şirket içinde başarısız olmalarının asıl sebebi genellikle kültürel adaptasyon sağlayamamaları, şirkete uyum sağlayamamaları oluyor. Bu yüzden becerilerin yanında kültürel adaptasyon da bizim için son derece önemli.

 

İpek Cem: Peki duygusal zeka hakkında ne düşünüyorsunuz? Duygusal zeka ne kadar önemli? Duygusal zekayı nasıl tanımlıyorsunuz?

 

Paul Reilly: Evet, bunun testlerini yapıyoruz. Ve duygusal zeka son zamanlarda büyük önem kazandı. Çünkü bizim iş alanımız günümüzde çok kapsamlı ve karmaşık bir hal aldı. Dünyada yaklaşık 200 ülke, yazılı ve sözlü 7 bin dil var. Ülkelerin içinde bile çok farklı kültürler bulunuyor. Yöneticiler, etkili olmak ve farklı kültürlerden gelen, farklı diller konuşan ve dünya çapında farklı deneyimler yaşamış kişileri motive etmek istiyorlarsa, duygusal zekaya sahip olmaları ve karşılarındaki kişileri anlamaya istekli olmaları gerekiyor.

 

İpek Cem: Biliyorsunuz, dünyada ve özellikle de Amerika'da CEO'ların kamuoyunun tepkisini çeken yüklü gelirleri var. Ve geçtiğimiz yıllarda yaşanan Enron ve Parmalat gibi skandallarla, CEO'ların gelir düzeyinin olumsuz yönleri ve gereksiz harcamalar gözler önüne serildi. Bir şirket hatta bir millet, tek bir bireye milyonlarca dolar ödemeyi nasıl haklı gösterebiliyor? Sizce CEO'lar aldıkları ücretlerin hakkını veriyor mu? Özellikle de Amerika'dan bahsediyorum. Çünkü en radikal rakamları orada görüyoruz.

 

Paul Reilly: Bence öncelikle basın ve tabii ki halk, yüksek miktarlardaki ödemelere odaklandı. Bu konuda da haklıydılar. Bir süre önce işten ayrılan bir CEO tazminat olarak 200 milyon dolardan fazla para aldı. Bu parayı almalarının sebebi açıklandığında nedenini siz de anlarsınız. Ama arkanıza yaslanıp bunun anlamsız olduğunu söylerseniz, hiçbir anlam veremezsiniz. Bunları bir kenara bırakmalıyız. En büyük 500 şirket listesinde CEO'ların aldıkları para Amerika'da ortalama 12 milyon dolardı. Çoğu kişi için bu çok fazla paradır. Peki buna değiyorlar mı? Amerika'da ve birçok ülkede CEO piyasası serbest piyasa şeklinde işler. Demek istediğim CEO'lar arasında bir rekabet var. Sizce David Beckham iyi bir futbolcu mu? Bir zamanlar çok iyi oynuyordu. Belki hala çok iyi oynuyordur. 5 yıl için 250 milyon dolarlık anlaşma imzaladı. Peki bu adil mi? Bilmiyorum. Toplumsal açıdan adil bir anlaşma mı? Bu bambaşka bir soru. Ama piyasa işliyor. Demek istediğim, bu serbest bir piyasa. Birbirleriyle rekabet içindeler. Birbirlerine göre ücret istiyorlar. Sorunlardan biri de insanların CEO'lara ödenen ücretlerin şeffaf olmadığını düşünmeleri. Emekli olduklarında ne alıyorlar? Kıdem tazminatları ne kadar? Şirkete ait jetler için yapılan harcama ne kadar? Başka ne ödemeler yapılıyor? Bu yıl Amerika'da bunların hepsini masaya yatıracağız. En azından bilgiye ulaşım kolaylaşacak.

 

İpek Cem: Şunu öğrenmek istiyorum: bir Çin veya Hindistan şirketinin CEO'suyla Amerikalı veya İsviçreli bir şirketin CEO'sunu karşılaştırdığınızda ne tür farklılıklar görüyorsunuz? "Öncelikle yerel piyasayı iyice anlamam gerekiyor" diye düşündüğünüz durumlarla karşılaştınız mı? Gerçi bunlarla ilgilenen bölgesel çalışanlarınız olduğunu biliyorum ama izleyicilerle paylaşmak istediğiniz bu tarz bir olayla hiç karşılaştınız mı?

 

Paul Reilly: Size tuhaf gelecek biliyorum ama global şirketler olmamıza rağmen, CEO'lar genellikle şirketlerin anavatanından seçiliyor. Ama bu durum değişiyor. Değiştiğini görüyoruz. En önemli on İsviçre şirketine bakarsanız, hepsinin İsviçreli olmayan kişiler tarafından yönetildiğini görürsünüz. Ve neredeyse her endüstride global şirketleri farklı milliyetlerden kişilerin yönettiğini görebilirsiniz. Yine de birçok şirket kendi milliyetlerinden kişileri seçiyor. Çünkü geçmişlerini biliyorlar, iletişim kurmaları daha kolay oluyor. Bir önyargı olduğu çok açık. Dünyanın farklı bölgelerinde iş yapma tarzınız bambaşka oluyor. Biliyorsunuz, Çin kültürü oldukça hiyerarşik bir kültürdür. Çin'de kendinizi Amerika'dakinden veya Türkiye'dekinden farklı sunmanız gerekebilir. Bu konuyu merak ettik ve Çin'de 40 CEO üzerinde araştırmalar yaptık. Onları batılı yöneticilerle, CEO'larla ve Asya kaplanlarından yöneticilerle karşılaştırdık. Ve fark ettik ki düşünme ve karar verme tarzları batılı yöneticilerinkine çok yakın. Ama kendilerini sunma şekilleri son derece farklı. Batılı CEO'ların ekip odaklı çalıştığı durumlarda Çinliler çok daha hiyerarşikler. Ama dış görünüşü bir tarafa bırakırsanız, karar verme tarzlarının oldukça benzediğini görüyorsunuz.

 

İpek Cem: Yani her ne kadar globalleşsek de, her ne kadar şirketler gittikçe daha çok ülkede iş yapmaya başlasa da, Amerikan tarzı yönetimin ve yapılaşmanın biraz baskın olduğunu söyleyebilir miyiz? Sizce Amerikan tarzı şirketler dünya için bir model mi oluşturuyor?

 

Paul Reilly: Bana sorarsanız tarzlar gitgide daha çok birbirine karışıyor. Amerikan veya Japon şirketlerinin 20 yıl önce nasıl idare edildiğini düşünün. Bu konuda bir sürü araştırma yapıldı. Günümüzde tarzlar birbirine karışıyor. Bence Amerika şirketlerinin en beğenilen özelliği çabuk karar verebilmeleriydi. Hızlı hareket ediyorlardı. Girişimci şirketler vardı, sıfırdan başlayıp oldukları yere gelen şirketler. Örneğin Microsoft ve Cisco sıfırdan başlayıp dünyanın en büyükleri arasına girmeyi başarmıştır. Ama Amerikan şirketleri önce anlaşmaya varmak, ortaklık kurmak ve ardından ilerlemek felsefesini benimseyen Avrupa şirketlerinden de çok şey aldı. Siz de görüyorsunuz, modern CEO'lar bu stratejinin bir harmanıdır. İnsanları buluştururlar, ortaklık kurmalarını sağlarlar ve sonra hızla harekete geçerler. Çünkü günümüz dünyasında değişim çok hızlı oluyor. İlerlemekte olan çeşitli piyasalara giriyorsunuz. Bu yüzden çok hızlı olup rakiplerinize karşı üstünlük sağlamalısınız.

 

İpek Cem: Siz kendi işinizi yürütüyordunuz. Daha sonra dünyanın en büyük danışmanlık şirketlerinden biri olan KPMG'nin başındaydınız. Son olarak da Korn Ferry'desiniz. Size şunu sormak istiyorum: bazen bir girişimcinin veya kendi işini kuran bir kişinin nitelikleri bir CEO'nunkinden farklı olabiliyor. Birinin çok iyi bir fikri vardır, başarılı bir iş kurar ama sonra bu işi yürütemez. Genellikle böyle mi olur? Siz bu konuda neler diyebilirsiniz?

 

Paul Reilly: Kendi şirketimi kurduğumda buna benzer durumlar yaşadım. Herkese kendimin patronu olduğumu söylüyordum çünkü sadece ben vardım. Küçük şirketleri büyütmeye çalıştığınızda doğal olarak size benzeyen kişilerle çalışmak istersiniz. Çünkü onları tanırsınız, ailelerini bilirsiniz, yakınsınızdır çünkü gece gündüz çalışırsınız. Bir misyonunuz vardır. Küçük bir şirkettir. Ama işin içine girdikçe şunu fark ettim, ki fark ettiğimde de şirketimi KPMG'ye satıp yıllarca orada CEO'luk yaptım, büyük bir şirket kurabilmek için çeşitliliğin her türünü, birbirinden farklı kişileri kabul etmeniz gerekiyor. Sizden farklı düşünen kişileri, sizinle aynı fikirde olmayanları, farklı geçmişlere sahip olanları ortak bir hedefte birleştirmeniz gerekiyor. Becerileriniz konusunda en büyük değişikliği de burada görüyorsunuz. İster küçük ister büyük bir şirket olsun, stratejinin ve uygulamanın bir bölümü asla değişmiyor. Büyük şirketlerin liderleri için en önemli şey, şirket ne kadar büyük olursa olsun çalışanların anlaşmaya varmasını ve doğru kişilerin bunu uygulamaya geçirmesini sağlamaktır. Ve bu beceriler kişiden kişiye oldukça farklılık gösteriyor. Küçük şirketlerden gelen kişiler genellikle bu geçişi başaramıyor. Veya daha büyük bir şirkette çalışmak konusunda deneyime sahip olmuyorlar. Şirketimi KPMG'ye satmak benim için çok önemli bir deneyim oldu çünkü şirketim genişledi, sorumluluk alanım genişledi. Son işim 160 ülkede 100 binden fazla çalışanı olan bir şirketi yönetmekti. Elbette bir grup profesyonelle birlikte. Benim için çok büyük bir deneyim oldu.

 

İpek Cem: Günümüzde hızla büyümekte olduğunu düşündüğünüz sektörler hangileri? Sektörler, bölgeler ve özellikle de ülkeleri soruyorum. İnsanların dikkate alması gereken alanlar.

 

Paul Reilly: Davos'ta katıldığım panellerde de aynı soruyu sordular. Orada da anlattım. Çalışma hayatım boyunca iş yaptığımız 42 ülkenin ve ürünlerimizin aynı anda hem geliştiği hem de kâr getirdiği bir dönem hatırlamıyorum. Genellikle dünyanın bir bölgesinde bir gecikme oluyordu. Günümüzde çoğu kişinin katkıda bulunduğu bir global ekonomiye sahipmiş gibi görünüyoruz. Ama görüyoruz ki Hindistan, Çin, Doğu Avrupa ve Türkiye son dönemlerde büyük atağa geçti ve gayet iyi gidiyorlar. Bence bunun iki sebebi var. Birincisi, belirli olgunluğa ulaşmış piyasalar daha masraflı olmaya başladı. Gelişim halindeki piyasalarda ise insanlar çalışmak istiyor. Dünyanın demografi grafiklerine bakarsanız önümüzdeki 20 yıl içinde "liderlik yaşları" adını verdiğimiz 35-50 yaş arası nüfus Amerika'da, İngiltere'de ve Avustralya'da son derece düşük olacak. Fransa'da yüzde 10, Almanya'da yüzde 20'ye düşecek, Çin'de yüzde 15, Hindistan'da yüzde 67 ve Türkiye'de yüzde 62'ye çıkacak. Bir sonraki nesilden çıkacak yöneticilerin nasıl gruplanacağını görebiliyor musunuz? Karmaşık ve çok boyutlu şirketlerde sadece eğitimli, öğrenebilen ve bunları uygulamaya geçirebilen kişiler çalışacak. Bence günümüzde bu ekonomilere olan ilginin en önemli sebebi de bu.

 

İpek Cem: Gördüğümüz kadarıyla global şirketlerin yöneticileri artık uluslararası geçmişe sahip kişilerden seçiliyor. Listelerde yükselen birçok Türk de var. Gelişmekte olan piyasalardan gelen liderler profiline uyduğunu düşündüğünüz ama global şirketlerin başında olan kişilerle veya şirketlerle ilgili bir iki örnek verebilir misiniz?

 

Paul Reilly: Dünyada böyle birçok örnek var. Örneğin burada, yanı başınızda Coca Cola'nın başkanı duruyor. Global deneyime sahip kişiler, büyük şirketlerde ve dünyanın çeşitli bölgelerinde çalışmış olanlar, doğal birer CEO oluyorlar. Çünkü onlar çalıştığınız farklı piyasaları, kültürleri ve çevreleri anlayabiliyorlar. Ve "şöyle şöyle bir ülkeden gelip böyle böyle eğitim almış olmalısın" önyargısından da kurtulmuş oluyorlar. Çünkü asıl aradıkları şey deneyim. Yakın zamanda bünyemize kattığımız Lominger şirketi bir araştırma yaptı ve dediler ki "insan aldığı eğitimle ne kadar gelişirse gelişsin, insanı geleceğe yönelik geliştiren tek şey deneyimleridir". Yani insanları eğitime sokabilirsiniz, onlara talimatlar verip koçluk yapabilirsiniz. Ama ancak işin içine girip bir şeyler yapmaya başlayana kadar. Çünkü en iyi öğrenme aracı budur. Yani global işlerde çalışmış ve çeşitli iş fırsatlarına sahip olmuş kişiler en iyi öğretmenlerdir. Bu yüzden gittikçe daha çok uluslararası ve çok uluslu kişinin lider olduğunu görüyorsunuz.

 

İpek Cem: Az önce bu yılkı Davos görüşmelerine katıldığınızı belirttiniz. Toplantılardan süzdüğünüz fikirlerden bahsedebilir misiniz? Özellikle globalleşmeyle sizin sektörünüzle ilgili olanlardan.

 

Paul Reilly: Bence bizim sektörümüzün ihtiyacı olan en büyük destek yeni yetenek bulunması ve geliştirilmesi. Price Waterhouse'un bu yıl yaptığı araştırmaya göre işinizde başarılı olmanın bir numaralı kuralı şu: "yetenek bulmak ve elinizde tutmak, geliri arttırmak ve sermaye bulmaktan daha önemlidir. Bir numaralı sorun yeteneği bulmak ve elinizde tutmaktır." Davos'ta da öncelikle buna değinildi. Dünyanın her yerinde global yetenek eksiği çekiliyor. Yetenekli işgücünü kaybetme konusunda endişeleniyorlar çünkü herkes başkalarının yetenekli çalışanlarını işe almaya çalışıyor. Bence bu çok önemli bir konu ve stratejimizi de pekiştiriyor. Davos bu yıl oldukça ilginçti. Sanırım katılan yönetici sayısı ve devlet başkanları açısından şimdiye kadar en kalabalık olanıydı. Bu yılkı katılım oldukça memnuniyet vericiydi. Fark ettim ki gündem konularını oluşturanların başında çevre, insanların güçlendirilmesi ve fakirliğin azaltılması geliyordu. Ve anladığım kadarıyla işler iyi gittiğinde insanlar sosyal konulara daha fazla eğiliyor. Ama Davos'ta işler kötü giderse, işle ilgili konular daha çok gündeme geliyor. Belki de refah açısından bu iyiye işarettir. Biraz daha çalışıp dünyaya yardım edebiliriz.

 

İpek Cem: Eğitimden bahsediyorduk. Yetenekten bahsettiğinizde, aslında belirli bir eğitimden geçmiş, gelişim göstermiş kişilerden bahsediyorsunuz. Sizce bu konuda iyi olan ülkeler hangileri? Oturmuş sistemlerden bahsetmiyorum, bu konuya çok önem veren ve bu bakış açısının meyvelerini toplayan gelişmekte olan ülkelerden bahsediyorum.

 

Paul Reilly: İki büyük ülkede bu alana çok yatırım yapıldığını görüyoruz. Birincisi Çin. Mevcut sistemin dışına taşıyorlar. Büyük profesörlerin kendi üniversitelerine gelmesi için piyasanın çok üstünde maaş veriyorlar. Aynı şekilde Hindistan da öyle. Büyük üniversitelerine baktığınızda öğrencilerin London Business School, Harvard veya Stanford gibi okullarla sunulan fırsatların aynılarına sahip olduklarını görüyorsunuz. Üst düzeyde eğitim vermek onlar için çok önemli hale geldi. Ama aynı zamanda Hindistan'da kâr amaçlı birçok özel okulun açıldığını da görüyorsunuz. Sisteme girmek isteyen o kadar çok insan var ki, onları eğitmek için farklı yollar bulmaya çalışıyorlar. Önemli olan da bu. Beş yıl önce Pekin Üniversitesi'nde işletme yüksek lisansı yapan öğrencilere bir konuşma yaptım. 2 bin kişi beni dinlemeye geldi. İlgilerini çeken asıl konu Amerika veya Avrupa'da nasıl iş bulunduğuydu. Bugün asıl ilginç olanı, çalışan kesimin Çin'e veya Hindistan'a geri dönmek istiyor olmaları. Yani önemli olan insanların ve yeteneğin geliştirilmesi. Türkiye'de ekonomi uzmanlarının söylediğine göre MBA yapanların yüzde 40'ı bölgeden ayrılıp uluslararası işlere yöneliyormuş. Gelecekte bu kişiler büyük bir yetenek kaynağını oluşturacaklar. Çünkü eğitimli ve uluslararası deneyime sahip kişilerin tekrar ülkenize dönmesini sağlayacaksınız. Ve bu durum da elbette Türkiye'nin gelişmesine katkıda bulunacak.

 

İpek Cem: Sormak istediğim bir şey daha var. Çoğunlukla şirketlerden söz ettik. Ama biliyorum ki kâr amacı gütmeyen kurumların, üniversitelerin, sivil toplum örgütlerinin de yöneticiye ihtiyacı var. Bu tarz pozisyonlar şirketlerle karşılaştırıldığında, nasıl bir farklılık gösteriyor?

 

Paul Reilly: Bence açıkçası, misyon tamamen farklı. Sivil toplum örgütleri kâr amacı gütmüyor. Onların sosyal bir misyonu var. Ama liderlik niteliklerinin çoğu birbirine benziyor. Yapmanız gereken bir grup insanı yönetmek. Ama amaç biraz daha büyüktür veya liderin çevresindeki enerji biraz daha fazladır. Çünkü belirli bir misyonları vardır. Bazen daha politik bir yapıya sahip olabilirler çünkü hükümetle ilişki içindelerdir. Bu yüzden işinde çok iyi insanları almanız gerekir. Ama liderlik nitelikleri birbirine çok benzer. Biz de hükümetlerle iş yaptık. Kabineye bakan bulmalarına yardımcı olduk.

 

İpek Cem: Bize ilginç gelebilecek hükümetlerden veya sivil toplum örgütlerinden örnekler verebilir misiniz?

 

Paul Reilly: Aslında çok fazla detaya girmek istemiyorum. Özellikle de hükümetler konusunda. Yani... örneğin bir ülke vardı. Kabine üyelerinden yedisini bulmalarına yardımcı olduk. Bizim yaptığımız onları seçmek değildi. Becerilerinin, geçmişlerinin, ne kadar uyum sağlayabileceklerinin anlaşılmasını sağlamaktı. Böylece seçim yaparken yeni başkanlarının oluşturmak istediği misyona kimin ne kadar uygun olduğunu daha rahat gördüler. Ama işimizin büyük kısmı özel sektöre yönelik.

 

İpek Cem: Bazı konuşmalarınızı incelerken uluslararası şirketlerle global şirketlerin farklılıkları konusuna denk geldim. Biz bu kelimeleri genellikle aynı anlamda kullanırız. Uluslararası bir şirketle global bir şirket arasındaki farklılıklar nelerdir? Biraz bahseder misiniz?

 

Paul Reilly: Uluslararası bir şirket birçok ülkede işlerini sürdüren şirket demektir. Yani temel olarak asıl yönetim merkezde toplanmıştır ve yetki sahibi merkezdir. İnsanlara ne yapacakları oradan söylenir. Ürünleri ve ihraç malları bir standarda oturtulmuştur. Gerçek bir global şirket ise iki yönden farklıdır. Liderlerin, piyasaların ve bölgelerin yetki verme hakkı vardır. Merkezden gelen veriler kadar uzak bölgelerden gelen verilen de önemlidir. Çift yönlü iletişim vardır. Bu da CEO'nun hayatını oldukça zorlaştırır. Amerika'nın doğu yakasına gittiğimde insanlarla konuşuyorum. Mesela sabah uyandıktan sonra Avrupa ve Doğu Avrupa'yla görüşmeler yapıyorum. Öğleden sonra da Amerika'dakilerle görüşüyorum. Vakit bulabilirsem ailemle biraz ilgileniyorum. Akşamları da Asya'yla görüşüyorum. Yani yürüyen bir şeyler varsa 24 saat işiniz bitmiyor. Global şirketler için farklı bölgelerden veri almak önemlidir. Çünkü global olmanın avantajı etkili teknolojiye, ürünlere ve markaya sahip olmanızdır. Yani insanlar ne istiyorsa. Ama ürünlerinizi veya sunduklarınızı çeşitlendirmek için yerel kültürleri ve farklılıkları anlamalısınız. Ancak bu şekilde başarılı bir global şirket olabilirsiniz.

 

İpek Cem: Global bir CEO'nun ve küresel düzeyde çalışan yöneticilerin işleri zihinsel ve fiziksel açıdan çok yorucu oluyordur. İşin ağırlığı yüzünden çökenleri görüyor musunuz?

 

Paul Reilly: Elbette. Amerika'daki en büyük şirketlerin yarısında ortalama bir CEO'nun çalışma süresi 6 yıldan azdır. Bu her yıl daha da düşüyor. Bence en önemli sorun sık seyahat etmenin atirdiği zorluklar.Örneğin, buraya gelene kadar 5-6 haftam yolda geçti. Günümüzde hissedarlar ve kazançlar konusunda büyük baskılar yaşanıyor. Çok stresli ve son derece yorucu bir iş. İnsanların çöktüğünü gördükçe biraz dinlenip kendinize gelmek istiyorsunuz ama sonra tekrar işe koşuyorsunuz. Bence bu tarz işler çok stres yaratan yıpratıcı işler.

 

İpek Cem: Bir de kadın yöneticilere ve lider pozisyonundaki kadınlara değinmek istiyorum. Sanırım Davos'ta bundan da bahsedilmişti. Bu konuyu neden hala istediğimiz düzeye taşıyamıyoruz? Gelişmiş ülkelerde bile durum böyle.

 

Paul Reilly: Evet. Kadınların global açıdan geliştirilmesi konusunda bir oturumdaydım. Dünyanın birçok yerinde gelişme görülüyor. Hem gelişmiş ülkeler hem de gelişmekte olan ülkeler kadınlar konusunda aynı önyargıya sahipler. Ama bana sorarsanız bu önyargıdan kurtuluyorlar. Ancak bazı ülkeler geriden geliyor. Çocuklara günlük bakım verebilecek yerlerin olmadığı ülkeler de var. Buna rağmen insanlar çocuk yapıp aile kurmak istiyorlar. İkisini birden nasıl yapabilirler? İkisi de çok özveri istiyor. Eğer sosyal sistemleri ve çocuk bakımına yönelik sistemleri yoksa bu çok zor bir iş. Ama biliyorum ki bu durum kendi kendine düzelmez. Geçerli sosyal sebepler gerekiyor. Ama ekonomik açıdan bu gerçekleşecek. Günümüzde işgücüne baktığınızda kadınların katılımına ihtiyaç olduğu görülüyor. Amerika da dahil birçok ülkede üniversitelerde ve MBA okullarında sınıfların yarısını kadınlar oluşturuyor. Ama en büyük işletme fakültelerine baktığınızda, mezun olan kadınların üçte birinin 5 yıl içinde işgücünden ayrıldığını görüyorsunuz. Erkeklerin ise yirmide biri ayrılıyor. Ama eğer ekonominin büyümesini istiyorsak, sınıflarında başarılı öğrenciler arasında olan kadınların katkısına ihtiyacımız var. Bu hem toplumda eşitlik hem de ekonomi açısından önemli. Ve inanıyorum ki zaman içinde bu sorunu da halledeceğiz.

 

İpek Cem: Günümüzde insanların iş değiştirme hızı eskisine oranla çok arttı. Daha fazla risk alıyorlar, emekliliği beklemiyorlar, ömürleri boyunca tek bir işe bağlı kalmıyorlar. Sizce bu durum işgücü planlamasını ne şekilde etkiliyor?

 

Paul Reilly: Sanırım demek istediğiniz insanların iş değiştirme konusunda daha çabuk davranıyor olmaları. Eskiden insanlar güvence sağlamak için işlerde daha uzun çalışırlardı. Okuldan çıkardınız, bir şirkete girerdiniz ve hayatla yüzleşirdiniz. Ve aynı işte uzun süre çalışırdınız çünkü emeklilik ikramiyesi ve getirisi yüksek olurdu. Ama artık uzun vadeli kazançlar diye bir şey kalmadı. Çalışanların çoğu "bu işte bir şey öğreniyor muyum?" diye düşünüyor. "Gelişiyor muyum? Daha iyiye gidiyor muyum? Gelişmiyorsam başka bir yere giderim ve bu imkana sahip olurum." Yani benim deyişimle "serbest çalışan" kişilerin bulunduğu çevreler artıyor. Şirketlerini sevmiyor değiller ama şirketin onlara yeterli eğitim ve gelişim sağlamadığını düşünürlerse başka bir yere gidiyorlar. Yani insanlar işlerini daha çabuk değiştirmeye başladılar. 20 yıl önce üç işi birden olan birini gördüğünüzde "sorun nedir?" diye sorardınız. Bugün ise 3-4 işi olmayan insanlara bu soruyu soruyorsunuz. İşverenler de çalışanları nasıl ellerinde tutacaklarını bilmeli. Ama işleri zor. Ya en başarılı kişiyi alıp durmadan zorlayacaklar ve öğrenme fırsatları sağlayacaklar, ya da çalışanın bu deneyimi kazanabileceği bir yere gitmesine göz yumacaklar. Çalışanlar işverenlerden bunu  bekliyor. Bizim sektörümüz için bu bir fırsat. Çünkü ne zaman biri işten ayrılsa yerine başka birini getirme fırsatı doğuyor. Ama dediğim gibi biz aynı zamanda çalıştığımız şirketle uzun dönemli çalışmak istediğimiz için, uygun kişiyi bulmak dışında, çalışan havuzunu nasıl idare etmeleri gerektiği konusunda danışmanlık da yapmaya çalışıyoruz. 

 

İpek Cem: Bir de uzmanlaşma meselesi var. Bu soru insanların aklından hiç çıkmaz: "Aynı sektörde kalıp uzman mı olmalıyım yoksa çeşitli deneyimlere mi sahip olmalıyım?" Sizce hangisi daha çok tercih edilmeli?

 

Paul Reilly: Aslında ikisi de. Bu konu sektöre ve kişinin kendisine bağlı. Madencilik, enerji, petrol ve gaz konusunda mühendislikten başlayarak uzmanlaşmış kişiler var mesela. Teknik uzman oluyorlar, gelişiyorlar, yönetim becerilerini öğreniyorlar ve lider oluyorlar. Bir de endüstriden endüstriye atlayan kişiler var. İş konusunda kapsamlı bir bakış açısına sahip olduktan sonra lider oluyorlar. Bence iki yolu da tercih edebilirsiniz. Ama elbette CEO olmak için tek bir endüstride de olsa kapsamlı bir bakış açısına sahip olmalısınız. Bir şirket yönetebilmek için endüstri alanında, şirket içinde veya ilgili bir dalda çalışmış olmalısınız. Ama bunu ister endüstri odaklı yaparsınız, isterseniz de kapsamlı bakış açısını yakalamaya çalışırsınız.

 

İpek Cem: Liderlik konusunda kendi yolculuğunuza baktığınızda becerilerinizi geliştirmenizi sağlayan dönüm noktaları nelerdir?

 

Paul Reilly: Geriye dönüp baktığımda hatırladığım şeyler kendimle ilgili değil. Bana rehberlik yapanlar ve yardım edenler aklıma geliyor. Ve genellikle birçok şirketin başarısız olmasının sebebi de bunun eksikliği. Hayatımın hangi dönemine baksam bana yardım eden, koçluk yapan veya gelişmeme katkıda bulunan biri olmuştur. Ve bence eline böyle bir fırsat geçen insanların bunu yapmak gibi bir sorumluluğu var. Bizim işimizin en ilginç yanı, şirketlerin en iyi elemanlarını ellerinde tutmaya çalışması ama ardından gelecek elemanı belirleme konusunda son derece başarısız olmaları. İşten ayrılan çalışanlarla ve patronlarıyla konuştuğumuzda patron "neden ayrılmak istediğini anlamadım, şirket için çok yararlıydı" diyor. Ama çalışan bunu ona asla göstermediklerinden ve söylemediklerinden şikayet ediyor. Birinin iyi olduğunu düşünüyorsanız bunu ona göstermelisiniz. Ona rehberlik etmelisiniz ve elinizde tutabilmek için gelişimine katkıda bulunmalısınız. Kariyerim süresince öğrendiğim bir şey varsa, o da budur.

 

İpek Cem: Programımıza katıldığınız için çok teşekkür ederiz.

 

Paul Reilly: Ben teşekkür ederim.

 

Görüşme metinleri, orjinal bir metinden değil, sesli ve görüntülü televizyon röportajından deşifre edilerek yazılı hale getirilmiştir. İpek Cem ve NTV, işitme hatalarından, tercüme veya ses kayıplarından doğabilecek olası yanlışları engellemek için maksimum özen göstermektedir. Buna rağmen, deşifre ve tercümeden kaynaklanan anlam farkları ve hatalara rastlanması mümkün olabilir.